O preço, o serviço e, a inevitável data

Na gestão do Ponto de Venda, entre as variáveis do retailing-mix, o preço é um parâmetro importante, como também é importante o parâmetro serviço. Estes dois parâmetros são regularmente postos em oposição, com uma vantagem clara para a noção de serviço. No entanto, são dois parâmetros úteis que favorecem a atração de clientes e maximização das vendas. 

A palavra preço pode ser diabolicamente perigosa 

Defender uma política de melhor preço, pura e dura, pressupõe uma grande força financeira, uma capacidade de resistir à pressão dos concorrentes e uma adesão forte dos consumidores à insígnia, para que as vendas possam gerar uma margem suficiente para fazer com que a empresa funcione. Se essas condições não estiverem reunidas, a empresa não aguenta. 

A segmentação do sortido deve permitir propor preços competitivos aos consumidores, falando de produtos comparáveis em termos de qualidade, e uma profundidade de gama para apresentar referências do mesmo segmento mas de melhor qualidade, justificando um PVP (Preço de Venda ao Público) mais elevado e portador de maior margem. 

O preço por si só não é suficiente. 

O serviço serve para seduzir, encantar, criar uma relação positiva 

A política de serviço agrupa um conjunto de ações que tem como objetivo propor “um plus” agradável e desejado pelo consumidor. Em linguagem moderna, as sensações positivas e de bem-estar são tão fortes que levam o cliente a viver uma experiência memorável. 

Colocar o cliente numa situação que lhe agrada deve ter consequências positivas para a loja. Se não for o caso, se o serviço não tem interesse, é melhor acabar com ele. 

A política de serviço engloba múltiplas ações desde o parque de estacionamento, até à passagem nas caixas de pagamento, e hoje inclui também a ergonomia da app e do site da loja ou da insígnia. 

Mas, o acolhimento e o atendimento são cada vez piores 

A degradação da qualidade do serviço em termos de atendimento e de acolhimento é largamente observável. 

Os colaboradores que têm a função de atender os clientes, quer no talho, quer na padaria, quer na charcutaria, quer na peixaria nas lojas alimentares, ou que trabalham nas seções de uma loja de bricolagem ou ainda de equipamento da casa, parecem muitas vezes indiferentes ao cliente na melhor das hipóteses e, na pior, não gostar deles. 

Provar uma fatia de presunto, cortado por um empregado que parece hostil ou amuado não é nada motivador. Pedir que o peixe seja amanhado nem sempre é fácil; conseguir obter uma informação de um colaborador de uma loja de bricolagem ou de equipamento da casa que se esquiva para não ter de atender, são situações muito correntes. Os exemplos de situações contrárias à qualidade do atendimento normalmente expectado, não faltam. 

É verdade que, por um lado, os clientes nem sempre são bem-educados e que, por outro lado, como dizem certos colaboradores das lojas “ não é com o salário mínimo, e com um contrato de trabalho precário que me vou esforçar para aturar essa gente (falando dos clientes) ”. 

Os serviços serão “humanoïzados” 

As empresas não podem prescindir da relação com o seu público, portanto esse contacto deverá ser mantido, mas o humano será pouco a pouco substituído pelo humanoide. Uma relação que ontem colocava frente a frente as pessoas irá evoluir para uma relação que colocará o humano frente à máquina. 

Do lado das empresas, as ferramentas tecnológicas já existem e as grandes insígnias da distribuição têm, através dos cartões clientes, das apps e dos seus sites, um conhecimento cada vez mais afinado dos seus clientes; 

Do lado dos consumidores há uma verdadeira apetência por qualquer relação através do telemóvel. Podem ler o artigo do Dinheiro Vivo de 23/03/2023.

Alias, este Verão, em Lagos, onde vivo, quando vejo pessoas com o telemóvel na mão à procura de um sítio, alojamento AL ou restaurante ou loja, tenho-lhes perguntado amiúde se querem ajuda. E 9 em cada 10 vezes, a resposta é “ Não é preciso, tenho o Google”. Portanto o serviço é procurado na “máquina” e não junto de uma pessoa. 

Assim, todas as peças estão prontas para a era do humanoide. 

Do “supplier” ao consumidor, a cadeia de Serviços será tecnológica 

A política de serviço vai de uma ponta à outra da cadeia de distribuição. De facto, um cliente feliz (por ter vivido uma experiência pessoal positiva) fará por ricochete um distribuidor feliz e um produtor feliz. 

A política de serviço deve ser partilhada por todos os “Players” da cadeia de distribuição, para que cada “player” possa obter um benefício da relação com o consumidor final. 

A próxima inovação anunciada pela empresa SES-IMAGOTAG precursora e líder nas etiquetas eletrónicas, especialista e imersa na numerização e na digitalização do Ponto de Venda, é a Digital Shelf system; uma inovação baseada numa nova plataforma de alta performance de tratamento dos dados. 

As inovações estão a acontecer a um ritmo acelerado. A tecnologia pode assustar, mas deve ser vista como sendo um meio de libertar mais tempo para pensar melhor no negócio, na adaptação necessária do Ponto de Venda à evolução do mercado.

As plataformas que estão a surgir representam soluções de melhoramento de tarefas e não a eliminação dessas tarefas. 

Boa reflexão e bom trabalho, 

O seu futuro está nas suas mãos!

RB

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Carrefour e Cora como um só homem, esperando pelo Continente

Decididamente, o “post – A vida é uma sinfonia inacabada”, da semana passada, não podia ter sido publicado numa melhor altura, pois nessa semana saiu a notícia confirmando a compra do grupo Cora pelo grupo Carrefour. Aparentemente esta notícia, que parece franco-francesa, poderá ter consequências aqui em Portugal. 

Afinal, meio século depois, a família Carrefour fica reunida 

Se muitas pessoas sabem que Carrefour é o inventor da fórmula do hipermercado, poucas sabem que nos anos 70 Carrefour teve 2 “bebés”. De facto, para crescer rapidamente, Carrefour desenvolveu acordos de franquia com 2 grupos, um situado na zona Noroeste da França e o outro na região Norte e Nordeste. Eram 2 grupos sucursalistas, ou seja 2 grupos donos de centenas de lojas alimentares de bairro, do tipo mercearias e minimercados, que quiseram, e bem, aproveitar a boleia oferecida para poder aceder à distribuição de massa. 

Para ser breve, quando os 2 grupos franchisados não renovaram os contratos de franquia, e que se tornaram independentes, os seus hipermercados mudaram de nome, e assim apareceram as insígnias Continent e Cora. 

Após a fusão entre o grupo Promodès (Continent) e Carrefour em 1999, hoje, estamos a assistir à unificação final da família. 

As razões da compra do grupo Cora pelo grupo Carrefour 

Com 60 hipermercados Cora e 115 supermercados Match, para uma facturação de 5200 milhões de Euros, Carrefour reforça a sua presença no mercado da distribuição francesa, o que lhe permite aproximar-se da insígnia Leclerc e o que lhe dá um novo fôlego em termos de quota de mercado. 

Também se diz que, no contexto do aquecimento global, os vastos projetos de centros comerciais ou de lojas de tipo hiper serão travados por leis, com o intuito da proteção do ambiente. 

Uma outra razão tem mais a ver com o “instinto de preservação”. Carrefour é um grande grupo mas, comparado com Walmart ou com Amazon, é - com todo o respeito que podemos ter por Carrefour - um grupito. Ficando maior, a compra da Carrefour tornar-se-á mais complicado para os “predadores” internacionais. 

As insígnias Cora e Match vão trazer um reforço da malhagem geográfica das lojas detidas por Carrefour no Norte e no Leste de França. 

O know-how desenvolvido pela insígnia Cora no formato hipermercado, no universo do alimentar fresco e nomeadamente no pronto-a-comer, representa com certeza também uma mais-valia numa época em que se verifica uma tendência de adesão do público em termos de compra de comida feita fora de casa. 

Como é que esta reunificação poderá ter consequências em Portugal? 

Esta reunificação parece longínqua, e de facto estamos a falar de uma zona geográfica situada no Norte de França. No entanto o que se passa lá, no universo da distribuição, poderá ter consequências em Portugal. 

A fórmula hipermercado em Portugal está representada pelas Insígnia Continente e Auchan. É fácil perceber que, se o grupo Carrefour precisou reforçar o seu tamanho para reforçar a sua capacidade de resistir à pressão do mercado, Continente, que é um líder indubitavelmente reconhecido em Portugal, pode amanhã sentir-se bem pequeno para responder a eventuais agressões externas. Cotado ou não, a falta de tamanho é, e será, um problema que deverá ser solucionado. 

Carrefour e Continente têm alelos comuns 

Cada insígnia evolui na fórmula e no formato dos hipermercados, pois Continente vem de uma parceria entre a Promodès e Sonae; e a Sonae acedeu à liderança do sector da distribuição em Portugal com essa fórmula e esse formato. 

Os 2 grupos desenvolveram cadeias de lojas em franchising ou seja, em paralelo ao comércio integrado, desenvolveram o comércio associado.

Carrefour e Sonae já se conhecem, pois após a fusão entre Continent (Promodès) (França) e Carrefour, Carrefour passou a deter, durante alguns anos, aproximadamente 20% de Continente (Portugal). Cada empresa desenvolveu uma estratégia de ocupação de todos os segmentos do retalho alimentar, inclusive do comércio integrado com loja próprias (por exemplo para a Sonae a insígnia Bom dia) e do comércio associado com a insígnia Meu Super, constituída por retalhistas independentes associados. 

Com a multiplicação das lojas Mercadona em Portugal, lojas que estão posicionadas de forma patente no segmento da solução alimentar diária, com uma zona de comida de Pronto a comer forte, Continente (Sonae) precisará de alianças externas de peso para enfrentar a pressão comercial interna. 

Uma aliança entre Carrefour e Continente permitiria também a esta última insígnia fortalecer os acordos comerciais com os fornecedores e, tirar benefício de fortes condições de acesso às marcas próprias. 

E, utilizando a teoria do efeito borboleta: um batimento de asas de uma borboleta lá longe, pode ter consequências fortes aqui perto. 

Face às mudanças que estão em curso e a todas aquelas que virão daqui a muito pouco tempo, aproveitar as evoluções tecnológicas e técnicas que revolucionam o dia-a-dia dos retalhistas ou dos profissionais do alimentar (como os profissionais especializados do segmento HORECA) será indispensável e, provavelmente, a única forma de poder competir e de resistir à pressão dos grupos integrados. 

Boa reflexão e bom trabalho, 

O seu futuro está nas suas mãos! 

RB 

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A Vida é uma sinfonia inacabada

Fico sempre encantado e pasmado ao ver como aparecem novas estrelas da música e da canção, com melodias novas capazes de impregnar e abalar a nossa alma. É como se essas melodias sempre novas, com sons diferentes e reinventados, nos permitissem tocar sem nunca chegar lá ao infinito.

É assim para tudo o que nos rodeia, e o comércio não foge à regra; quando parece que já não há nada a inventar, aparece de repente uma nova melodia, que ninguém esperava mas que se impõe como sendo um sucesso. 

O arrendamento de quartos sempre existiu, mas chegou Airbnb, Booking.com e outros. 

Uma ideia antiga, conservadora e sem dinâmica, que permitia ganhar algum dinheirito extra, tornou-se, graças às plataformas especializadas baseadas nas possibilidades oferecidas pelo mundo digital, uma atividade muito moderna de viajar e de forma mais alargada de viver. São milhares e milhares dos chamados Nómadas Digitais: com meia dúzia de coisas numa mochila, um computador e uma atividade que lhes permite trabalhar remotamente, essas pessoas vivem onde bem lhes apetece, durante o tempo que lhe apetece. Basta ver o excelente trabalho feito por Joana Glória, fundadora da https://lagosdigitalnomads.com e “expert” no desenvolvimento de soluções de estadias perfeitas para os Nómadas Digitais. 

E o retalho alimentar? 

Afinal, embora de forma mais leve e com mais liberdade de escolha dos projetos, e sem fazer ondas, continuei a atividade da consultoria na área da Organização do Ponto de Venda. Como virar as costas a pessoas que me contactam para obter dicas, opiniões e ideias? 

Por ocasião de passeios no país, depois do período da Covid-19, encontrei regularmente e com um prazer recíproco, retalhistas donos de minimercados e de supermercados. 

Também no decorrer dos últimos anos, tive contactos regulares com um empresário, que conheço há mais de uma década, dono entre outras coisas de um supermercado, que se pode qualificar de empreendedor nato. 

Ele desenvolveu uma ideia que tem todas as características para ser provavelmente “The Next Big Revolution” na área da distribuição. 

Falando de revolução 

Uma revolução é um momento de grandes oportunidades para uns, e também de fim de ciclo de vida para outros. Tudo depende da capacidade das pessoas em aceitar a força das mudanças inexoráveis e duradouras que a revolução traz com ela. 

Quem poderia ter previsto há 35 anos (além de Bruno Delean https://patents.justia.com/inventor/bruno-delean?page=2) uma sociedade na qual a imagem teria tanta força que seria omnipresente na troca de mensagens?

Os GAFAM - Google, Apple, Facebook, Amazon e Microsoft – marcaram os últimos 20 anos, e nomes como Elon Musk e OpenAI entre outros, estão a marcar profundamente o momento atual. 

Podemos reparar que Elon Musk faz carros, sim, mas de forma diferente; faz também foguetes, sim, mas de forma diferente; está nas telecomunicações espaciais sim, mas de forma diferente; e que Open AI faz texto sim, mas de forma diferente, baseado na brutal potência dos algoritmos que calculam (é assim, é matemático) a maior pertinência da palavra que se segue. 

“The Next Big Revolution” na área da distribuição 

A função retalhista continuará a existir porque é uma função social, de coesão entre as pessoas e vital para a vida das aldeias e dos bairros, mas será feita de forma diferente. 

E se perguntarem se essa “Next Big Revolution” na área da distribuição já nasceu? Respondo: Sim, já. 

E se perguntarem qual será o seu impacto? Respondo: Porque abrange as atividades grossistas e retalhistas do setor alimentar, essa Revolução vai mexer com o retalho alimentar, o setor da HORECA, as coletividades locais, etc. 

Estamos a viver um momento formidável de grandes evoluções tecnológicas e técnicas que revolucionam o nosso dia-a-dia. 

Boa reflexão e bom trabalho, 

O seu futuro está nas suas mãos!

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28 anos de privilégio

O meu passeio foi longo, foi um passeio de 28 anos. Quando cheguei a Portugal em Abril de 1993, tinha quase 32 anos, não falava português, não tinha contactos no mundo empresarial português e, nomeadamente no universo da distribuição, não tinha ideia de que o meu percurso seria o de um privilegiado.

Esse percurso começou realmente em Janeiro de 1994, quando me tornei formador das equipas de venda da Sincoral/ L’Oréal Portugal e simultaneamente formador dos quadros colaboradores das lojas Makro Potugal.

1994 foi o ano de todos os encontros, que decidiram o meu percurso como consultor e formador independente até hoje, pois foi nesse ano que comecei também a colaborar com a Uniarme (continuando a colaborar com a Unimark depois da cisão da empresa), com a CNR (que desapareceu do mercado no início dos anos 2000), e com numerosos retalhistas independentes do setor da distribuição alimentar.

No plano da formação de jovens, colaborei quase 10 anos com o centro de formação CECOA e meia década com a Escola Cristóvão Colombo no Funchal, na Ilha da Madeira.

Em fevereiro de 1995, iniciei a minha colaboração com a Intermarché em Portugal, colaboração que permaneceu até hoje.

Desse longo passeio guardo sobretudo a riqueza das relações humanas.

Guardo de forma viva a qualidade das relações que tive com todos os alunos/formandos que tive. 28 anos depois, continuo a ter nas redes sociais contatos com pessoas que conheci quando elas tinham 18 ou 20 anos.

Durante o meu percurso como consultor e formador, encontrei pessoas de grande qualidade quer humanas quer técnicas, com quem colaborei durante anos. Não posso citar todas estas pessoas, mas todos os donos dos cashes associados à Unimark, todos os aderentes do grupo Intermarché em Portugal que conheço, por ter animado formações técnicas para todos os postulantes das insígnias Intermarché, Bricomarché e Roady, e os seus colaboradores quer das lojas quer das centrais, foram pessoas chaves e indissociáveis da minha vida profissional. 

O tempo chegou de virar a página, o que não é simples, pois como dizer aos meus clientes que desejo uma outra vida? Como recusar projetos de consultoria e/ou de formação? Amanhã terei de responder a um cliente importante que não poderei dar seguimento ao seu pedido de intervenção técnica. 

Espero que cada um compreenderá e aceitará que, depois de ter percorrido Portugal de Leste a Oeste, de Norte a Sul, no Continente e nas Ilhas, desejo assentar e ficar em Lagos onde vivo agora, desde 2006.

Não me reformo, não é essa a ideia, aliás a ideia de reforma não faz parte da minha forma de pensar; quero simplesmente ter uma atividade local.

Na ótica de uma vida local, que preserve a minha liberdade, entrei na atividade imobiliária, e tornei-me consultor imobiliário da Predimed Portugal, tendo definido o Algarve como zona geral de atuação possível e o Barlavento e nomeadamente Lagos como zona de atuação principal. 

Caros clientes, caros colegas e caros amigos, despeço-me de vocês relativamente à atividade ligada ao merchandising e à distribuição, e desejo-vos todo o sucesso nas vossas vidas, quer profissionais quer pessoais. 

Quando passarem por Lagos, com certeza terei prazer em estar convosco.

Se quiserem investir no Algarve, que é uma região extremamente dinâmica em termos turísticos e que atrai cada vez mais pessoas para aqui viver, contatem-me. Sabem que será com prazer que darei o melhor.

Em 1995, a pessoa responsável da formação de uma grande insígnia de distribuição disse-me que um consultor/formador podia ter apenas 4 a 5 anos de vida profissional, porque depois desse prazo esse consultor/formador já não tinha mais nada a dizer com interesse.

O percurso foi de 28 anos, um privilégio que todos me ofereceram.

Obrigado a todos,

Richard Bordone

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Esta política é efetiva a partir de January/2022.

SPAR Portugal, de Oeste a Leste

O artigo sobre a Spar Portugal publicado no dia 07 de Maio de 2021 passado, animou as conversas no microcosmo da distribuição portuguesa. Aliás, ao ler os comentários na página LinkedIn do Sr. Juan Ramon Gallego, novo Diretor nacional de franquias e desenvolvimento de negócio da Spar Portugal, é patente a vontade expressa por muitas pessoas de quererem ser vistas e recordadas, na expetativa de negócios futuros. Mas, muitas vezes a espuma do momento não permite entrever a realidade, nem perceber as jogadas que podem estar por trás da cortina de fumo. Mas, com certeza há jogadas. 

Com a abertura prevista de 150 lojas até 2025, a Spar Portugal está com objetivos estratosféricos! A Spar Portugal nunca foi uma insígnia de sucesso em Portugal, nem quando avançou com uma estratégia baseada no franchising ou seja no comércio associado, nem quando avançou com uma estratégia baseada na integração de lojas. Aliás, até prova em contrário, a integração das insígnias Alisuper e Ulmar não engendrou resultados de sonho. A Spar Portugal não nasceu nem cresceu em boas condições, parece ter-lhe faltado sempre qualquer coisa em termos de recursos. 

Normalmente, um objetivo deve responder a certas características para ser credível. Por exemplo, e de forma limitativa, um objetivo para ser credível deve ser realista e realizável ou seja: coerente com os meios utilizados, ou com os meios postos a disposição. Podemos pressupor, sonhando alto, que a Spar Portugal tenha trunfos sérios e imparáveis na manga que lhe permitam conseguir atingir esse fabuloso objetivo de 150 novas lojas daqui a 4 anos. 

Podemos pressupor que existem 150 lojas órfãs de insígnias, ou donos de lojas insatisfeitos com a sua afiliação atual, ou ainda investidores prontos a afiliar-se à Spar Portugal para entrar no ramo da distribuição alimentar. Se for o caso, deveríamos pensar que insígnias da distribuição associada tais como Meu Super, Coviran, Amanhecer, Pingo Doce, Intermarché não fazem bem o seu trabalho de casa e que há muitos insatisfeitos nos seus seios, ou que essas insígnias não sabem argumentar para atrair potenciais associados e/ou aderentes. Pressupor não custa. 

Também crescer dessa forma, quer com lojas integradas quer com lojas associadas, implica um conjunto de meios em termos logísticos, comerciais, de marketing, de Recursos Humanos e financeiros. Será que de repente a Spar Portugal tem algures um cofre sem fundo ou que beneficia do maná milagroso que alimentou o povo eleito durante o êxodo? 

Podemos ainda pensar que essa declaração, numa revista especializada, tenha sido proclamada numa perspetiva de mobilizar, dinamizar e motivar os atuais franchisados e colaboradores diretos da Spar Portugal, e também com o objetivo de marcar presença no mercado, sendo dirigida a possíveis candidatos a uma franquia no ramo da distribuição alimentar. 

Como pressupor não custa mais do que fazer declarações … O leitor bem sabe que sonhar leva ao Mundo das Quimeras, portanto sonhemos. 

Primeira pressuposição A direção da Spar Portugal congratula-se da saída do responsável pela expansão de um dos seus concorrentes. A oportunidade é excelente, basta integrar essa pessoa com as suas competências na equipa da Spar Portugal para obter, a custo reduzido, a receita do sucesso do concorrente, e também contatos valiosos. É uma forma clara de benchmarking. 

Segunda pressuposição Podemos pressupor que os acionistas da Spar Portugal perceberam que, nos moldes atuais, a Spar Portugal não tem futuro. Os recursos financeiros são insuficientes para assegurar os investimentos necessários para enfrentar o futuro e, aliás, essa falta de recursos teve como consequência recrutar apenas Recursos Humanos de nível de 2ª liga em toda a organização da empresa. Uma grande equipa tem sempre um grande treinador, as outras têm o treinador que podem. Assim, podemos pressupor que a direção da Spar Portugal precisa de ir buscar novos “financiadores”, ou se calhar mais ainda, e vê na integração de uma pessoa competente vinda da concorrência uma situação de mais-valia para seduzir potenciais investidores. 

Num mercado em movimento perpétuo, podemos imaginar que a Spar Espanha esteja desejosa de tomar o controlo da Spar Portugal. Essa tomada de controlo pode ser vista como um grande alívio pelos acionistas da Spar Portugal. Comunicar sobre o crescimento do número de lojas Spar em Portugal poderá ter sido apenas uma diversão para preparar, nos bastidores, o plano de Integração Ibérica da Spar. Para acabar esta pressuposição, também podemos imaginar que essa integração permitiria ao Sr. Juan Ramon Gallego de se tornar administrador ou, pelo menos, o homem forte da Spar em Portugal, patamar de direção que lhe escapou na Coviran, e que pode tê-lo deixado com o sentimento de não ter sido recompensado pelos esforços feitos durante uma década e meia. 

Pressuposições sobre um mercado em movimento.

 https://www.hipersuper.pt/2021/05/07/spar-retoma-expansao-portugal-cadeia-quer-abrir-150-supermercados-ate-2025/ 

Boa reflexão e bom trabalho,

RB

Epílogo de 2020

2020 terá sido um ano atípico, profundamente atípico, mas com um significado e consequências diferentes segundo o tipo de negócio e as regiões. 

No quadro das atividades alimentares, sem dúvida nenhuma 2020 terá sido um ano muito amargo para as atividades relacionadas com a restauração e a hotelaria. Nas regiões e zonas tradicionalmente turísticas, a queda foi ainda mais brutal, violente e mortífera.

 
Para o retalho alimentar, o ano terá sido entre bom e maravilhoso, dependendo da localização das lojas, salvo exceções relativas às lojas localizadas em zonas altamente turísticas como é o caso em muitas zonas do Algarve. De facto, em zonas essencialmente turísticas, a ausência dos fluxos habituais de turistas fez muitos estragos entre os retalhistas. 
Mas, de forma geral podemos observar que: 

-O confinamento decidido ao nível nacional e o medo dos indivíduos de serem infetados pela Covid-19 beneficiaram claramente as lojas de proximidade; 

-As restrições impostas na restauração levaram a uma aceleração das vendas nas lojas do retalho alimentar. Assim, no retalho, registou-se um aumento de venda de produtos Pronto a Comer e um aumento do cesto médio de compras; 

-Aliás, nas zonas mistas, onde habitualmente se juntam à população residente muitos turistas durante o Verão, a penalização da ausência de turistas foi compensada - e em muitos casos largamente - pela transferência de compras nos restaurantes para as lojas do retalho alimentar. 

O panorama parece idílico para o retalho de pequena e média dimensão, mas observando a situação de mais perto, podemos ver que: 

-Os retalhistas interpretam mal as razões que levam os consumidores a pôr os pés nas suas lojas. Eles confundem a obrigação que tiveram os consumidores de comprar perto de casa com o reconhecimento da qualidade da loja; 

-O sub-investimento no retalho alimentar de média e pequena dimensão é uma doença crónica e, é de constatar que mesmo os bons resultados como aqueles de 2020 não levaram os retalhistas a investir para enfrentar o futuro em melhores condições; 

-As insígnias do retalho alimentar organizado, integrado ou associado, continuaram a executar os planos de reorganização e de melhoramento das lojas. A prazo, o fosso que existe entre o comércio independente e/ou associado (leve) e o comércio organizado vai tornar-se inultrapassável. 

Como a pandemia continuará em 2021, é de esperar que o retalho de proximidade continue a ser a solução de proximidade nas zonas que forem sujeitas de vez em quando a confinamento parcial; tanto para a compra de produtos de mercearia como para a compra de produtos de substituição à restauração. 

Portanto, até 2022 a vida será bela! Mas com os investimentos constantes das grandes insígnias e o sub-investimento do retalho alimentar de média e pequena dimensão independente, os anos seguintes avizinham-se desafiantes! 

O seu sucesso está nas suas mãos! 

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